Dopo aver condiviso qui
https://www.ad-just.it/a-d-amministratore-delegato-a-scadenza-ma-perche/
alcune riflessioni sul fenomeno — sempre più diffuso — della rotazione rapida dei vertici aziendali, credo valga la pena fare un passo ulteriore.
Non per irrigidire la critica, ma per capire meglio le dinamiche che stanno alla base di certe scelte manageriali e perché, in molti casi, producano risultati brillanti nel breve, ma fragili nel lungo periodo.
Il punto non è giudicare le persone, né contrapporre “vecchia scuola” e “nuova gestione”.
Il punto è comprendere come quel sistema incentivi approcci che privilegiano l’immediato, spesso a scapito della cultura aziendale, della qualità del prodotto e della continuità strategica.
Per questo, nel prossimo testo proverò a guardare il tema con un taglio più analitico, basato su ciò che emerge dalla letteratura e da diversi studi internazionali.
Non per dare risposte definitive, ma per offrire qualche elemento in più a chi — come molti di noi — si interroga su come costruire valore che duri davvero.
La rotazione dei CEO come sintomo di short-termism:
una lettura critica basata sulla letteratura
Negli ultimi anni, in molti settori si osserva un fenomeno sempre più frequente: la rotazione rapida dei CEO, spesso provenienti da contesti industriali completamente diversi, chiamati a guidare aziende senza un reale radicamento nel prodotto, nella cultura o nella storia dell’impresa. È un modello che si è progressivamente normalizzato, ma che la letteratura scientifica invita a guardare con maggiore cautela.
Un fenomeno documentato: la pressione del breve termine
La ricerca accademica mostra che la pressione verso risultati immediati è oggi uno dei principali driver delle scelte manageriali. Uno studio pubblicato sul Journal of Finance evidenzia come molti CEO siano incentivati a privilegiare performance di breve periodo, anche a costo di sacrificare valore di lungo termine, soprattutto negli ultimi anni del loro mandato JSTOR.
La dinamica è nota: bonus legati ai risultati trimestrali, aspettative degli investitori, contratti a tempo determinato e mobilità elevata creano un contesto in cui la continuità strategica diventa secondaria.
Un altro filone di ricerca, pubblicato sul Journal of Financial Economics, descrive un vero e proprio “ciclo vizioso” di short-termism alimentato dal mercato finanziario, che spinge le aziende a competere su risultati immediati anziché su investimenti strutturali The Harvard Law School Forum on Corporate Governance.
Managerialismo e intercambiabilità: un modello che non sempre funziona
Il mercato del management tende a trattare i CEO come figure “portabili”, capaci di applicare schemi universali indipendentemente dal settore. Ma la letteratura sulla corporate governance mostra che questa intercambiabilità ha limiti evidenti: la conoscenza del prodotto, dei processi produttivi, della filiera e della cultura aziendale è un asset che non può essere compresso in un onboarding accelerato.
La ricerca di Marinovic e Varas (Stanford GSB) mostra come i contratti dei CEO, strutturati per massimizzare la performance a breve, possano incentivare comportamenti distorsivi, come il taglio di investimenti strategici (R&D, qualità, manutenzione) per migliorare i risultati immediati Stanford Graduate School of Business.
Esempi settoriali dove il fenomeno è più evidente
Senza citare casi specifici, diversi settori mostrano pattern ricorrenti:
- Alimentare e largo consumo
CEO provenienti da settori non affini (cosmetica, elettronica, beverage) applicano logiche di ottimizzazione dei costi che portano a riduzione delle grammature, semplificazione delle ricette, esternalizzazioni aggressive.
Gli effetti: margini migliori nel breve, ma perdita di identità del prodotto. - Retail ed elettronica di consumo
Rotazioni rapide dei vertici portano a strategie “mordi e fuggi”: taglio dei punti vendita meno redditizi, riduzione del personale, compressione dei fornitori.
Gli effetti: miglioramento immediato del bilancio, ma indebolimento della rete commerciale. - Agroalimentare e filiere produttive complesse
Manager senza esperienza nel settore introducono logiche industriali standardizzate che non tengono conto delle specificità biologiche, normative e reputazionali.
Gli effetti: tensioni interne, perdita di know-how, rischio reputazionale.
Questi pattern non sono eccezioni: sono coerenti con quanto descritto dalla letteratura sul short-termism e sulla mobilità dei top manager.
Il ruolo dei fondatori e della cultura aziendale
Ricerche più recenti sottolineano che le aziende guidate da fondatori o da figure cresciute internamente tendono ad avere:
- maggiore stabilità strategica,
- investimenti più robusti in innovazione,
- una cultura più coesa,
- una migliore capacità di preservare la qualità del prodotto.
Il motivo è semplice: la conoscenza tacita — quella che non si trova nei report — è un vantaggio competitivo. E non può essere sostituita da un manager “di mercato”, per quanto brillante.
Perché quindi il successo “a scadenza” è un rischio?
La letteratura mostra che il miglioramento dei margini ottenuto tramite tagli lineari, riduzione del personale o compressione della qualità è spesso temporaneo.
Uno studio pubblicato su The Review of Corporate Finance Studies evidenzia come le scelte di breve periodo possano attrarre talenti manageriali orientati al risultato immediato, ma non necessariamente capaci di costruire valore sostenibile Oxford Academic.
In altre parole: il breve termine può essere profittevole, ma raramente è duraturo.
Un po’ di equilibrio
Non si tratta di demonizzare i manager esterni, né di idealizzare i fondatori.
Si tratta di riconoscere che:
- la cultura aziendale è un asset,
- la conoscenza del prodotto è un vantaggio competitivo,
- la continuità strategica è un fattore di resilienza,
- e la leadership non può essere trattata come un servizio in outsourcing.
La ricerca suggerisce che il valore più solido nasce dall’incontro tra competenze manageriali e radicamento nel prodotto. Quando questo equilibrio si rompe, l’azienda può brillare per qualche trimestre, ma rischia di perdere ciò che la rende unica.